Pojedinačna tvrtka može utjecati na unutarnje prepreke s odgovarajućim razvojnim strategijama i poslovnim modelima, ali je teže utjecati na prepreke u poslovnom okruženju. Ipak, postoje mnogi slučajevi u kojima su male tvrtke, unatoč njihovoj maloj veličini i početnom neiskustvu, postigle izvanredne uspjehe na stranim tržištima.
Što se tiče ulaska manjih tvrtki na inozemna tržišta, često se spominju ili unutarnje prepreke poslovanju (osobito nedostatak financijskih sredstava, tehnološka zastarjelost proizvodne opreme i proizvoda, neiskustvo ljudskih resursa za međunarodno poslovanje i sl.) ili prepreke u poslovnom okruženju (osobito loša platna disciplina, neadekvatni financijski instrumenti i sl.).
Iako tvrtka može utjecati na unutarnje prepreke primjerenim strategijama razvoja i poslovnim modelima, mnogo je teže utjecati na prepreke u poslovnom okruženju. Međutim, imamo mnogo slučajeva u kojima su čak i manje tvrtke – unatoč svojoj maloj veličini i početnoj neiskustvu – postigle iznimni uspjeh na stranim tržištima. Individualne tvrtke imaju mnogo različitih opcija kako prevladati problem “male veličine” ili kako preokrenuti prepreke na stranim tržištima u izazove i prilike. Navodim dva najvažnija moderna pristupa koja rade u kombinaciji:
- Promjena umnih koncepata i promijenjena poslovna kultura, koja je unutar domene pojedinaca unutar tvrtke, naravno prvo u domeni uprave i vlasnika, ali odmah poslije kod svih ostalih zaposlenih. To znači da vjerujemo u naše sposobnosti, ali istodobno znamo da ne možemo sve učiniti sami, niti nije potrebno, da bismo učinili sve sami. Počinjemo surađivati i se povezivati unutar i izvan tvrtke. Počinjemo biti svjesni važnosti svakog pojedinca, prihvaćajući različitost, počevši od povjerenja, otvarajući se jedni drugima i znajući kako podijeliti stvoreno s drugima. Počinjemo vjerovati kolektivnoj moći. Naravno, to se ne misli samo kao unutarnja kolektivna snaga pojedine tvrtke, već nužno u svezi s vanjskim svijetom, kojeg smo znali uklopiti u naš scenarij razvoja i motivirati ga da pridonese zajedničkom cilju kolektiva.
- Razvijanje partnerskih strategija i uvođenje inovativnih suradničkih i partnerskih poslovnih modela, što je zapravo logična posljedica mijenjanja umnih koncepata i promjene poslovne kulture. Partnerska strategija je dinamična kategorija, tj. u stalnom kretanju ili promjeni i ovisi o trenutnoj situaciji u poduzeću. Partnerska strategija može se pripremiti na temelju vizije i strategije tvrtke ili na temelju trenutnog problema u tvrtki. U oba slučaja partnerska strategija i odgovarajući suradnički i partnerski poslovni model pruža rješenje za ostvarenje naše strategije ili rješavanje našeg problema, na primjer, nedostatak sredstava, nedostatak kapaciteta, nedostatak znanja o inozemnom tržištu i sl. Ona također donosi mnogo više: puno kolektivne moći i prednosti nad konkurencijom, koja još nije implementirala takav model. Naravno, kolektivna moć je višeslojna, ako je znamo upotrijebiti.
Nekoliko primjera:
- tvrtke smanjuju troškove smanjujući troškove nabave, koristeći modele zajedničkega naručivanja;
- nije potrebno povećavati proizvodni kapacitet ako nije dovoljno sredstava za to, ili ako je povećana količina proizvodnje povremena; može se razviti tzv. “prošireni proizvodni kapacitet” uz pomoć partnera koji nude dodatni proizvodni kapacitet kada je to potrebno;
- u slučaju da nema dovoljno sredstava i/ili znanja i vještina, tvrtke, na primjer, stvaraju partnerstvo s partnerom, specijaliziranim za marketing i prodaju, koji potpuno preuzme funkciju marketinga i prodaje;
- tvrtke surađuju s vanjskim inovatorima, inženjerima i postojećim i potencijalnim kupcima kako bi uspjeli stalno razvijati nove proizvode i usluge;
- tvrtke surađuju s tzv. “kreativnom industrijom” koja donosi dizajnerske suviške;
- tvrtke surađuju s razvijači informacijsko-komunikacijskih rješenja koja im omogućuju suradnju i poslovanje preko svih granica;
- tvrtke koriste kolektivnu moć društvenih mreža kako bi povećale vidljivost i prodaju proizvoda i usluga;
- i drugi primjeri.
U pripremi partnerskih strategija i suradničkih modela potrebno je uzeti u obzir da svaki životni ciklus tvrtke, proizvoda ili usluge i projekta, svaka skupina proizvoda i usluga ili sektora pojedinog poduzeća, svaka ciljna skupina ili svako ciljano inozemno tržište zahtijeva ispitivanje potencijalnih partnerstva, koji mogu nadoknaditi nedostajuće ili loše zastupljene ili čak nekvalitetne elemente ili funkcije unutar tvrtke. Istovremeno, treba biti svjestan da je velika konkurencija među konkurentnim tvrtkama u borbi za tzv. “talente”, jer samo talenti dovode konkurentnost tvrtki. Novi poslovni modeli morat će uključivati tzv. “načelo otvorene knjige“, tj. transparentnosti, a i prikladno nagraditi sve one koji će pridonijeti rezultatu poslovanja. S transparentnošću ili načelom otvorene knjige dobit ćete povjerenje, lojalnost i motivaciju kolega i partnera, bilo internih ili eksternih, inače će ih privući oni koji već znaju uvesti i prenijeti te modele u svakodnevnu poslovnu praksu.
Očigledno je iz prakse da velika većina tvrtki nema planirane partnerske strategije, ali imaju individualna partnerstva koja nikada nisu bila sustavno razvijena i upravljana. Mislim da u ovom području poslovanja postoji iznimno velika razlika između uspješno rastućih poduzeća i drugih, te da bi baš na ovom području, koji postaje izuzetno važan konkurentni čimbenik, mogli najviše doprinijeti povećanju konkurentnosti poduzeća u vlastitoj zemlji i na inozemnim tržištima. Posebice, male tvrtke bi trebale uzimati ove nove trendove i pristupe vrlo ozbiljno, uzeti ih kao izazov i uvesti ih u svakodnevnu praksu, i to još posebno jer imaju u tim novim strategijama i modelima manja poduzeća više prednosti nego velika. U većoj tvrtki, poslovna kultura i misaoni koncepti mnogo se teže menjaju, ili je potrebno mnogo više vremena za takve promjene nego u manjoj tvrtki. Novac, zapravo, ne igra najvažniju ulogu u tim novim modelima. Najvažniju ulogu u tim novim konceptima imaju ljudi i međusobni odnosi između njih.
Po mom mišljenju, manje tvrtke morat će odlučiti o svojoj primarnoj ulozi, odnosno hoće li se one usredotočiti na to da budu:
- inicirala promjene i inovirala,
- proizvajala,
- prodavala ili se
- organizacijsko i tehnološko povezivala te uvodila suradničke pristupe.
To znači da će tvrtka koja ne može, ne zna ili ne želi razviti multidisciplinarne, višesektorske modele suradnje postat samo proizvodna tvrtka koja će, naravno, morati proizvesti vrhunske proizvode po naručbini, i to jeftino, kvalitetno i brzo, dok će drugi biti inovativni, uspješni u prodaji i/ili izgradnji suradničkih poslovnih ekosustava. Možete sami procijeniti gdje će biti minimalna ili maksimalna dodana vrijednost.
Kontaktirajte tvrtku WOTRA i autora članka u slučaju bilo kakvih pitanja ili potrebnih savjeta.
Napomena: Članak je autorica izvorno napisala na slovenskom jeziku, a objavljen je u travnju 2013. u časopisu “Go International Slovenia” Slovenske trgovinske i industrijske komore.
